Тема планированиЕ как Функция менеджмента роль планирования

ч. 1

ТЕМА 6. планированиЕ как Функция МЕНЕДЖМЕНТА
1. Роль планирования
Планирование – процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий. Цель функции планирования в организации состоит в создании интегрированной системы принятия решений, которая представляет собой основу для всей деятельности. При системном подходе к планированию предприятие рассматривается как комплекс многочисленных подсистем, принимающих решения. Главной задачей планирования на высшем уровне руководства является создание интегрированной системы, которая позволяет улучшить функциональные характеристики организации. Проектирование систем включает:

  • выбор целей, задач, политики, методов и организационных взаимосвязей на системной основе для направления процессов принятия решений и планирования на различных уровнях организации;

  • создание потоков информации к этим центрам планирования и от них.

По мере усложнения обстановки в производственной, общественной и политической областях все больше вниманию уделяется планированию как средству борьбы с неопределенностью будущего. Высокие темпы технического развития также требуют усиления роли планирования. Однако объективные причины, прежде всего, возрастание сопротивления изменениям, часто препятствуют планированию.

При системном подходе подчеркивается, что эффективное планирование не может быть монополией узкого круга руководителей высшего уровня, ибо оно требует интеграции данных, поступающих со всех уровней организации.


2. Сущность планирования
Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы.

В условиях рынка оно служит основой осуществления множества разнообразных экономических, организационных, социальных функций, характеризующих степень развития современного производства. Механизм их взаимодействия требует объединения в общий комплексный план или единую плановую систему соответствующих целей и средств их достижения. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Главной целью планирования как функции управления является обоснование и разработка способов достижения ориентиров деятельности фирмы и ее подразделений, обеспечивающих желаемый уровень развития как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

В соответствии с этой целью планирование должно решать пять взаимосвязанных задач:



  • анализ внешней среды фирмы;

  • определение внутрифирменных целей;

  • анализ ресурсного обеспечения поставленных целей;

  • разработка альтернативных способов достижения целей и выбор наиболее рациональных в конкретных условиях с учетом возможных внешних ограничений и доступных ресурсов;

  • внутренняя координация и контроль.

В целом, планирование представляет собой процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его специфических черт. К специфическим чертам планирования, согласно Р.Акоффу, относятся следующие:



  • предварительность, т.е.планирование - предварительное принятие решений о характере, наборе и направлении предполагаемых действий принимается до начала их совершения;

  • системность, т.е.потребность в планировании возникает, когда достижение желаемого результата зависит от системы решений. Набор решений образует систему тогда, когда влияние любого из них на соответствующий результат зависит, по крайней мере, от одного другого решения в наборе;

  • процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно, и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

Из этого следует, что планирование – это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода.

К основным элементам планирования относят:



  • результаты - постановка целей и задач;

  • средства - выбор программ, процедур и способов действий, служащих достижению поставленных целей и выполнения поставленных задач;

  • ресурсы -

  • внедрение - построение процедур принятия решений и способов реализации плана;

  • контроль - разработка методики предсказания ошибок и срывов и их предотвращения на непрерывной основе.

В зависимости от сроков планируемого периода и масштабов описываемых задач принято различать стратегическое и тактическое планирование. Разница между ними скорее относительна. В зависимости от конкретной рассматриваемой ситуации один и тот же плановый документ может иметь либо тактический, либо стратегический характер. В то же время можно отметить следующие основные моменты, по которым конкретный плановый документ относится к разряду стратегических:

  • чем более отдаленные последствия имеет план, чем труднее от него отказаться, тем более стратегическим он является;

  • чем шире влияние плана на функционирование организации, тем более стратегическим он является;

  • стратегическое планирование, как правило, занимается определением целей и средств их достижения, тактическое планирование - только средств. В общем, стратегическое планирование можно определить как долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные результаты.



Таблица

Особенности стратегического и оперативного планирования

Аспект планирования

Оперативное

Стратегическое

Объект рассмотрения

Предприятие; эффективность отдельных процессов на предприятии

Окружение предприятия; существенные изменения в окружении предприятия, положение предприятия по отношению к окружению

Цели

Эффективность

Рентабельность



Обеспечение существования предприятия;

Создание потенциала успеха



Параметры, задаваемые в плане

Прибыль,

оборот, издержки



Потенциал успеха,

шансы, риски



Инструменты

Финансовый учет, расчет издержек и результатов, статистика

Анализ жизненного цикла изделий, методика портфолио, сценарии

Стратегические планы включают цели, стратегию и политику фирмы. На этом этапе закладываются перспективные предпосылки развития предприятия, плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, месторасположения предприятия и его структур, а также касаются совершенствования организационной структуры, капитальных вложений, производственных мощностей, потребности в финансовых средствах и т.д. Основной характеристикой стратегических решений является то, что они принимаются в условиях неопределенности и риска, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений.

Краткосрочное, или тактическое планирование, - чаще всего, это годовое планирование. Обычно за год происходят все типичные для фирмы события и за этот срок выравниваются все сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Следуя принципам непрерывности и гибкости, годовой план разделяется на квартальные и месячные с постоянной корректировкой (скользящий план). Тактический план - это совокупность увязанных между собой функциональных планов, направленных на пошаговое достижение стратегических целей фирмы.

Основой тактического планирования является план маркетинга, который позволяет увязать исходя из прогноза продаж продукции предприятия план производства, план закупок, план по персоналу, финансовый план.

Более детальным видом тактического планирования является оперативное планирование, направленное на детализацию текущих планов. На этом этапе планируются производственные, финансовые, маркетинговые операции и потоки во времени для достижения запланированных результатов. По сути, речь идет о логистическом планировании. Оперативные планы разрабатываются для каждого подразделения (для каждого рабочего места). Поскольку отдельные подразделения и рабочие места могут принимать как прямое, так и опосредованное участие в создании, производстве и реализации продукции, предметом оперативного управления являются виды работ (функции, задачи), закрепленные за ними соответствующими документами (положение о подразделении или службе; должностная инструкция; приказы и распоряжения).

3. Основные подходы и методы планирования
Рассмотренные уровни и объекты планирования могут быть объединены с помощью системного подхода. Каждый уровень или объект получает в процессе планирования входную информацию из плана более высокого порядка данной структурной организации. Аналогичным образом выходные данные каждого уровня используются в качестве входных данных на более низком уровне (подход сверху-вниз). При таком подходе высший уровень руководства инициирует процесс планирования и уполномочивает хозяйственные и функциональные подразделения формировать собственные планы как средства реализации корпоративного плана. При этом на планы нижнего уровня накладываются ограничения планами более высокого уровня иерархии.

Другой подход - это планирование снизу-вверх, при котором корпоративный план формируется на основе объединения предложений хозяйственных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями планирования и управления. Процесс планирования должен включать большое количество переговоров между ними, направленных на то, чтобы различные цели, стратегии, планы и процедуры были согласованны и подкрепляли друг друга.

Выбор подхода к внутрифирменному планированию во многом зависит от того, является ли фирма специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных фирмах с узким ассортиментом планирование более централизованно и осуществляется сверху-вниз, в диверсифицированных же разработка плана децентрализована.

Кроме того, масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют значимость планирования вообще и его элементов. Безусловно, преимущества для полноценного развития систем планирования принадлежат крупным диверсифицированным фирмам, что объясняется достаточностью финансовых ресурсов для содержания полноценной плановой службы, наличием опыта серьезных научных и проектных разработок, а значит возможностью самостоятельно создать и внедрить эту систему, а также наличие высококвалифицированного персонала.

Небольшим хозяйствующим субъектам сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование, хотя сама плановая деятельность не менее важна, чем в крупной. Поэтому руководство таких фирм обязано, как минимум, развивать область тактического и оперативного планирования.

Особенность мелких фирм состоит в их тактике выживания. Гибкость и приспособляемость составляют основу их конкурентной стратегии. Им достаточно организовать планирование на коротких отрезках времени, причем силами менеджерского состава, а не с привлечением специализированной службы плановиков.

Основными методами планирования являются:



  • программно-целевой метод,

  • балансовый метод,

  • метод нормативных и технико-экономических расчетов и т.д.

Программно-целевой метод используется при разработке сложных научно-технических, экологических программ, программ финансового оздоровления и других, связанных со стратегическими целями развития предприятия.

Балансовый метод играет ведущую роль в планировании, что обусловлено необходимостью увязки потребностей и ресурсов фирмы, исходя из выбранных приоритетов. Применение этого метода выражается в составлении различных видов бюджетов фирмы. В самом общем виде бюджет представляет собой план, отражающий в количественном выражении (стоимостном или натуральном) принцип обоснованности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов.

Другим важным методом планирования являются нормы и нормативы. Они устанавливаются федеральными органами управления (нормы амортизации, естественной убыли товаров, предельно допустимые уровни загрязнения окружающей среды, командировочных расходов и др.), органами исполнительной власти субъектов федерации (ставки арендной платы за землю, налога на имущество, тарифы на коммунальные услуги, электроэнергию и т.д.), а также могут разрабатываться и устанавливаться самими предприятиями в целях рационализации затрат (нормативы затрат сырья, материалов на единицу продукции, норм времени, накладных расходов, отчислений на ремонт основных фондов и т.д.)

Кроме перечисленных методов в планировании могут использоваться экономико-математические и сетевые методы оптимизации.

Для осуществления эффективной производственной деятельности необходимо в процессе планирования соблюдать следующие принципы:



  • принцип единства;

  • принцип непрерывности;

  • принцип гибкости;

  • обоснованность планов.

Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование является системой, состоящей из элементов - объектов и субъектов планирования, которые реализуют функцию планирования деятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Объектами планирования являются: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные подразделения, рабочие места. Субъекты планирования могут быть объединены в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входить в состав объектов планирования. Планирование осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне или на уровне подразделений и интеграции на вертикальном уровне

Принцип непрерывности предполагает, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.

Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств

Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. При этом необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, а также учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

Методы планирования предполагают экономическое обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственно-финансовой деятельности. Выбор методов определяется рядом факторов: сложностью самого планируемого показателя и его взаимосвязей; протяженностью планируемого периода (методы текущего и перспективного планирования различаются); обеспеченностью исходной информацией, организационно-техническими возможностями ее получения.
3.Особенности внутрифирменного планирования
Особенностью любых тактических планов является обязательное наличие максимально точной оценки финансовых ресурсов и финансовых результатов.

Главная задача при разработке любого плана - предусмотреть систематическое повышение основных показателей, характеризующих различные направления деятельности предприятия. План повышения экономической эффективности производства содержит обобщающие и частные показатели использования труда, основных производственных фондов, нормируемых оборотных средств, капитальных вложений, материальных ресурсов. В их числе: темпы роста объемов производства товарной (чистой) продукции; общая рентабельность, затраты на 1 рубль товарной продукции, рост фондоотдачи; повышение оборачиваемости оборотных средств; повышение капиталоемкости и материалоемкости; темпы роста производительности труда (повышение выработки на одного работника или снижение трудоемкости продукции).

Общепринятым периодом по отчетам о выполнении плана является месяц. На любом предприятии приняты свои формы документов внутренней отчетности. Они могут отличаться по своей структуре, но содержание их предполагает практически однородную информацию: оценку выполнения намеченных критериев. В том числе - запланированный и фактически достигнутый уровень производства товарной продукции, степень выполнения плана в процентах, оценка выполнения плана в действующих и сопоставимых ценах, плановый и фактический объем реализованной продукции, соблюдение планового уровня затрат на производство и реализацию продукции, фактические цены продаж и т.д. Кроме данных за отчетный месяц вышеназванные показатели могут приводиться (сравниваться) и за период с начала года нарастающим итогом.

С течением времени системы внутрифирменного планирования непрерывно совершенствовались. Ранее системы планирования были чисто финансовыми и базировались на годовом бюджетном цикле. В новых условиях, для которых характерна значительная степень изменяемости и непредсказуемости, основной задачей стратегического планирования прогноз изменений ситуации во внешней среде и обеспечение адекватного реагирования на эти изменения.

В системе внутрифирменного планирования можно выделить три основных направления плановой работы:


  • производственное планирование;

  • финансовое планирование;

  • ценообразование.

Производственный план предприятия должен ответить на вопросы "что производить", "когда" и "сколько". При этом определяющим являются не имеющиеся мощности и технологические возможности предприятия, а ориентация на потребителя.

В рыночной экономике весьма важными для производителей становятся не только качество планирования, но и степень обоснованности плановых показателей, и в первую очередь программы производственной деятельности.

Производственная программа предприятия представляет собой развернутый или комплексный план производства и сбыта продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг.

Исходными данными для разработки плана производства и сбыта служат: данные плана технического развития и организации производства и технико-экономического анализа производственной деятельности, информация о предполагаемых ценах на готовую продукцию, работы и услуги, портфель заказов, ожидаемые остатки готовой продукции на складе и в пути и незавершенного производства на начало планируемого периода, длительность технологического цикла производства изделий.

План производства составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Натуральные измерители плана производства служат исходными величинами для определения потребности предприятия в сырье, материалах, топливе, энергии и т.д. На основе плана производства в натуральном выражении составляется план производства в стоимостном выражении.

План производства и реализации необходимо согласовывать с планом материально-технического обеспечения, цель которого состоит в определении потребности в важнейших видах материальных и технических ресурсов с учетом планируемой экономии средств, сокращении производственных отходов и потерь, максимального использования вторичных ресурсов. План материально-технического обеспечения составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражении, а также по направлениям использования ресурсов:



  • на производство продукции;

  • на создание, освоение и внедрение новой техники или технологии;

  • на ремонтные нужды или эксплуатационные нужды;

  • на мероприятия по охране природных ресурсов;

  • на мероприятия по социальному развитию.

Помимо определения потребности в материальных ресурсах необходима разработка плана по труду и кадрам, так как именно от персонала зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Основная задача планирования трудовых показателей - обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников. Она реализуется посредством определения количества и структуры работников, планирование текущей и дополнительной потребности персонала, анализ использования кадров, оценку баланса рабочего времени.

Планирование фонда заработной платы определяется, в первую очередь, системой (тарифной или штатно-окладной) и формой оплаты труда (сдельной или повременной), утвержденными предприятием. В процессе планирования необходимо уделять внимание контролю за расходованием средств на оплату труда, так как за счет этого обеспечивается достижение эффективности использования трудовых ресурсов. Эффективность, в первую очередь устанавливается соответствием между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда или коэффициентом опережения. Если данный коэффициент меньше 1, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции; если данный коэффициент больше 1 – экономия.

В процессе внутрипроизводственного планирования наиболее важным этапом является определение затрат на производство и реализацию продукции как в целом по предприятию, так и по местам их возникновения. Управление и контроль за издержками предприятия, как необходимое условие рационального использования всех видов ресурсов, осуществляется посредством планирования себестоимости продукции.

Себестоимость продукции является важнейшим экономическим показателем, который реализует следующие функции:


  • учет и контроль всех затрат на выпуск и реализацию продукции;

  • формирование базы для расчета оптовой цены продукции предприятия, определения прибыли и рентабельности;

  • экономическое обоснование целесообразности вложения реальных инвестиций на реконструкцию, техническое перевооружение и расширение производства;

  • определение оптимальных размеров предприятия;

  • экономическое обоснование принятия управленческих решений.

На практике в целях анализа, учета и планирования затраты, формирующие себестоимость продукции, разграничивают на два вида: первичные экономические элементы (затраты однородные по экономическому содержанию и назначению) и калькуляционные статьи расхода.

К элементам затрат относятся: материальные затраты, заработная плата, амортизация, энергоресурсы, и прочие. Классификация по элементам позволяет:



  • составить сводную смету затрат на производство продукции;

  • определить структуру себестоимости продукции предприятия;

  • оценить на уровне предприятия основные производственные показатели (материалоемкость, трудоемкость, фондоемкость и т.д. по удельному весу элементов);

  • обосновать задания по снижению себестоимости продукции, расчеты потребности в оборотных средствах.

Помимо отмеченных достоинств данный метод группировки затрат имеет существенное ограничение: не позволяет оценить себестоимость производства и реализации конкретного продукта. Группировка затрат по калькуляционным статьям позволяет устранить этот недостаток.

Исчисление калькуляции себестоимости выполняется по следующей форме:



  • Сырье и основные материалы;

  • Покупные комплектующие изделия;

  • Основная заработная плата;

  • Затраты на гарантийный ремонт;

  • Общепроизводственные расходы;

  • Общехозяйственные расходы;

  • Коммерческие расходы.

Приведенная структура статей калькуляции является примерной. Она зависит от системы классификации затрат, принятой на конкретном предприятии в соответствии с его учетной политикой.

Далее на основе сметы затрат определяются затраты на весь товарный выпуск и себестоимость реализованной продукции. Соответственно, в смету включаются затраты на производство и реализацию по каждому виду продукции и услуг предприятия, предусмотренных планом производства на данный период. Величина плановых (фактических) затрат на производство и реализацию продукции необходима для определения прогнозной (фактической) величины финансовых результатов деятельности предприятия.


Финансовое планирование. В современных условиях роль финансового планирования принципиально изменяется. Менеджмент предприятия, его собственники заинтересованы в том, чтобы реально представлять финансовое положение сегодня и на ближайшую перспективу. Это необходимо для обеспечения эффективного функционирования, для своевременного выполнения обязательств перед бюджетом, социальными фондами, банками и другими кредиторами, для обеспечения возможности привлечения инвестиций.

С этой целью целесообразно заранее рассчитывать доходы и расходы, прибыль предприятия в планируемом периоде. При этом необходимо учитывать прогнозируемые изменения во внешней среде предприятия:



  • последствия инфляции;

  • изменение рыночной конъюнктуры;

  • нарушение договорных обязательств партнерами;

  • изменения курса валют;

  • изменения ставки рефинансирования;

  • изменения в структуре заказов потребителей.

Основной целью финансового планирования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников.

Финансовый план взаимосвязан с другими разделами общего плана развития предприятия: плана по производству и реализации, закупок материальных ресурсов, инвестициями и т.д.

Среднесрочный финансовый план составляется, как правило, на год с распределением показателей по кварталам, а текущий - на квартал с помесячной разбивкой доходов и расходов. Поскольку возможные изменения не предсказуемы по конкретной дате, целью своевременной корректировки принятых плановых показателей рекомендуется составлять месячные финансовые планы (платежные балансы) с разбивкой по декадам.

Объектами финансового планирования являются: выручка от реализации продукции; прибыль и ее распределение по соответствующим направлениям; фонды специального назначения и их использование; объем платежей в бюджет и в социальные фонды; объем заемных средств, привлеченных с кредитного рынка; плановая потребность в оборотных средствах; объем капитальных вложений и источники их финансирования.

Основное условие эффективной деятельности фирмы – гибкая реакция на изменение рыночной конъюнктуры. С этой точки зрения, увеличение выпуска продукции должно регулироваться спросом на продукцию. Эффективная деятельность, как правило, предусматривает не только получение средств в размерах, обеспечивающих покрытие затрат, но и аккумулирование средств на инвестиционные цели.

В настоящее время для большинства предприятий характерна низкая платежеспособность потребителей, дефицит оборотных средств, неполная загрузка производственных мощностей. При этом предприятия имеют неизбежные расходы, связанные с обслуживанием недозагруженных производственных мощностей, оплатой вынужденных отпусков, содержанием администрации. Поэтому целесообразным для предприятия становиться исполнение любого заказа, стоимость которого позволяет полностью возместить прямые затраты на его изготовление и частично накладные расходы в части условно-переменных расходов, то есть оборот становиться важнее прибыли. Это дает возможность, с одной стороны, в какой-то мере возместить неизбежные расходы, связанные с неполной загрузкой, сохранить рабочие места, а с другой - привлечь заказчика сравнительно невысокими и реальными для его платежеспособности ценами.

Большое влияние на гибкое развитие предприятия оказывает время оплаты материалов и их количество, поэтому необходимо обеспечить управление оборотными активами, эффективным механизмом которого является их нормирование. Оборотные средства делятся на запасы сырья, материалов, комплектующих, покупных полуфабрикатов, топлива, тары, упаковочных материалов, запасных частей для ремонта, запасы в незавершенном производстве, готовой продукции, дебиторскую задолженность, которые нужны предприятию для продолжения производства в интервале между очередными поставками в связи с возможными перебоями в снабжении и в сбыте. Нормы и нормативы оборотных средств устанавливаются по каждому элементу.
Ценообразование. В настоящее время предприятие самостоятельно формирует систему цен с соблюдением действующего законодательства в части определения включаемых в себестоимость продукции затрат. Требования конкуренции, свобода выбора варианта решений становится основной причиной необходимости и заинтересованности специалистов предприятия в изучении методов формирования систем ценообразования на выпускаемую продукцию.

Исходным показателем формирования цены реализации товара является установление базовой цены, которая может определяться различными методами.

Наиболее распространенным и традиционным является метод полных издержек. При использовании этого метода учитывают два фактора: уровень полной себестоимости и желаемую долю прибыли в структуре цены. Предприятие самостоятельно определяет величину прибыли в зависимости от выбранной ценовой политики. Величина доли прибыли в цене определяется из потребности в прибыли для погашения долгов по заемным средствам, выплаты дивидендов, реализации инвестиционных проектов и др. Показатель доли прибыли в цене удобен и с позиций учета действующей системы налогообложения. Метод полных издержек не требует проведения сложных и дорогих исследований положения предприятия на рынке товаров и поэтому считается простым. Он эффективен в условиях отсутствия конкурентов. В противном случае повышается степень риска вытеснения с рынка более дешевыми товарами конкурентов с низкими затратами на производство.

Метод прямых затрат целесообразно применять на предприятиях, исчисляющих сокращенную себестоимость. В этом случае надбавка содержит кроме желаемой прибыли покрытие общехозяйственных и коммерческих расходов.

Метод маржинальных издержек основан на классификации затрат на постоянные и переменные. При этом в многономенклатурном производстве нужно воспользоваться приемом отнесения постоянных затрат на конкретные изделия пропорционально их доли в общей выручке от реализации.

Метод рентабельности инвестиций основан на принципе окупаемости заемных средств. Это единственный метод, учитывающий финансовые издержки предприятия. Применение этого метода на практике связано с проблемами прогнозирования процентной ставки по кредитным ресурсам. Рассчитанная цена должна быть скорректирована по результатам маркетинговых исследований ситуации на данных товарных рынках и в зависимости от выдранной ценовой стратегии предприятия.

Независимо от выбора метода установления цены специалисты предприятия должны вести оценку издержек и поиск путей их снижения для обеспечения динамического равновесия цены и спроса на продукцию.


Вопросы


1.Краткая характеристика планирования как функции управления.

2. Принципы планирования.

3. Подходы к планированию.

4. Методы планирования.

5. Особенности внутрифирменного планирования.

6. Стратегическое и тактическое планирование.


Литература


  1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.- М.: «Дело ЛТД», 1994.

  2. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя/ Под ред. В.Красновой, А.Привалова.- Изд.2-е. -М.: ЗАО «Журнал эксперт», 1997.

  3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб пособие для вузов по экон. И управленческим спец. –М.: ИНФРА-М, 2000.

  4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб.и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

  5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов по экон. Спец. 3-е изд. - Мн.: Новое издание, 2000.

  6. Корицкий С.С., Лавриков А.А., Омаров Р.Р. Советская управленческая мысль 20-х

  7. Кохно П.А. и др. Менеджмент/ П.А.Кохно, В.А.Микрюков, С.Е.Комаров. - М.: Финансы и статистика, 1993.

  8. Лоренц П., Лорщ Д. Неопределенность бросает основной вызов рациональности// Хрестоматия: СПб.: LINK, 1994.

  9. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Ф.М.Русинов, М.Л.Разу, В.А.Денисов и др. Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. Рос.экон.акад.им.Г.В.Плеханова, Гос.ун-т упр., Рос.акад.гос.службы при Президенте РФ.- М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.

  10. Менеджмент и рынок: Германская модель. Учебное пособие/ Под ред. Проф. У.Рора и проф. С.Долгова.- М.: Издательство БЕК, 1995.




ч. 1