Лекция Анализ внутренней среды организации

ч. 1

Лекция 5.
Анализ внутренней среды организации.
5.1. Содержание анализа и оценка действующей стратегии.
Наряду с ситуацией в отрасли для выбора стратегии требуется представлять «изнутри» состояние, конкурентную позицию компании.

Анализ состояния компании концентрируется на пяти вопросах:

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какими возможностями она располагает, и какие факторы представляют угрозу ее конкурентному положению?

3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

4. Каков запас прочности конкурентной позиции компании?

5. В чем состоят стратегические проблемы компании?

Для ответа на эти вопросы в качестве аналитических инструментов используют: SWOT анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, оценку конкурентоспособности. Для оценки приемлемости действующей стратегии применяют качественный анализ и количественные показатели.

Общий качественный анализ выявляет полноту охвата стратегическими установками ключевых сфер деятельности и функций управления, логическую обоснованность и согласованность каждой составляющей стратегии, соответствие стратегии текущей ситуации.

Вместе с тем, наиболее объективные выводы о качестве стратегии могут быть получены на основе количественных показателей состояния компании:

- динамика рыночной доли компании, ее места в отрасли;

- прибыльность компании в сравнении с конкурентами, динамика уровня прибыли;

- динамика валового дохода в сравнении с конкурентами;

- размеры займов, ликвидность и платежеспособность компании.

Оцениваются также уровни инновационной активности (технологической и продуктовой), качества продукции, обслуживания потребителей.

Положительные выводы по анализу состояния компании свидетельствуют о достаточной эффективности действующей стратегии.

В случае выявления снижения или слабой положительной динамики оценок необходимы более или менее радикальные изменения стратегии.
5.2. Сила, слабость, возможности компании, угрозы ее положению.
Рекомендуемые направления дальнейшего анализа состояния компании представлены в концепции SWOT – анализа (Strengths – силы, сильные стороны, Weaknesses – слабости, слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы).

Результаты этого анализа могут применяться для оценки конкурентной силы и конкурентного преимущества компании, а также для корректировки целевых стратегических установок. Примерный состав выявляемых составляющих при SWOT-анализе приведен в табл.



При анализе силы и слабости организации одни и те же характеристики могут выступать как сильные стороны, при хорошем их уровне, или как слабости при недостаточном уровне или отсутствии таковых (опыт, уровень менеджмента, эффект освоения и масштаба и т. д.).
Таблица. Составляющие сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угрожающих обстоятельств


Потенциальные сильные

стороны

Потенциальные

возможности

- полная компетентность в ключевых вопросах;

- способность обслужить новые группы клиентов выйти на новые рынки;

- адекватность финансовых ресурсов;

- пути расширения ассортимента продукции для лучшего удовлетворения потребностей клиентов;

- положительный имидж у покупателей;

- способность использовать навыки ноу-хау для выпуска новой продукции или новых видов традиционной продукции;

- признанное лидерство на рынке;

- вертикальная интеграция (вперед или назад);

- обоснованные функциональные стратегии;

- снижение торговых барьеров на иностранных рынках;

- экономия на масштабах производства;

- ослабление позиций конкурентов;

- умение избежать давления конкурентов;

- возможность интенсивного развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

- собственная технология;

- появление новых технологий;

- преимущество по издержкам;




- лучшие рекламные кампании;




- опыт в разработке новых товаров;




- проверенный менеджмент;




- большой опыт (опережение по эффекту освоения);




- высокий уровень и гибкие возможности производства;




- прочие.

- прочие.

Потенциальные

слабые стороны:

Потенциальные

внешние угрозы:

- нет четких стратегических ориентиров;

- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

- устарелое оборудование;

- рост продаж товаров-заменителей;

- низкая прибыльность по причинам…

-медленный рост рынка;

- недостатки управленческого потенциала;


- неблагоприятные изменения курсов валют или во внешнеторговой политике иностранных правительств (например, протекционистские меры);

- отсутствие навыков и профессионализма в ключевых областях;

- ужесточение законодательных норм;

- плохо зарекомендовавшая себя стратегия;

- высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла отрасли, продукта;

- внутренние производственные проблемы;

- растущая требовательность покупателей и поставщиков;

- отставание в НИОКР;

- спад в экономике;

- слишком узкий ассортимент продукции;

- неприятные демографические изменения;

- неубедительный, слабый имидж;




- плохая сбытовая сеть;




- слабый маркетинг;




- недостаток средств на реализацию стратегических инициатив;




- относительно высокая себестоимость;




- прочие.

-прочие.

SWOT - анализ напоминает балансовую оценку. Сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, слабые стороны – ее пассивы. При этом. в отличие от бухгалтерского баланса равновесие здесь не только не обязательно, но и явно нежелательно. Необходимо стремится к максимальному перевесу сильных сторон над слабыми.

При проведении анализа необходимо определить степень важности, существенность влияния каждой из составляющих силы и слабости компании на ее стратегическое положение.

К наиболее важным сильным сторонам компании относят «уникальные возможности организации». Это особенности функционального потенциала компании, позволяющие ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентам. Именно уникальные возможности (в некоторых источниках – главное достоинство) компании образуют основы конкурентного преимущества.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау). Его носителями являются, прежде всего, люди (сотрудниках компании).

Уникальные возможности компании, ее главное достоинство должны рассматриваться менеджерами как наиболее целесообразные отправные моменты разработки стратегии.

Стратегия должна обеспечивать усиление конкурентного преимущества за счет максимального использования сильных сторон компании, а также за счет устранения слабостей, которые делают компанию уязвимой или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Рыночные возможности, а также угрозы существенно влияют на содержание стратегии компании.

Потенциальные возможности компании зависят от условий в отрасли. Однако, не каждая компания может использовать эти возможности в полной мере. Сильные и слабые стороны компании позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Некоторые возможности отрасли для компании могут быть не реализуемы.

Стратегия должна защищать компанию от внешних угроз, которыми могут также выступать: повышение кредитных ставок, выпуск более дешевых продуктов конкурентами, возможность поглощения более крупной фирмой, политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы и др.

В результате SWOT анализа должны быть выявлены основополагающие позиции стратегии:

- сильные стороны или главные достоинства компании, на которых следует строить стратегию;

- слабые стороны, снижающие конкурентоспособность и/или не дающие возможности использовать перспективы отрасли, подлежащие устранению или сглаживанию посредством стратегии;

- возможности отрасли, в наибольшей степени соответствующие ресурсам и опыту организации и наиболее полезные для достижения успеха;

- наиболее опасные угрозы, от которых необходимо защитится и наиболее надежные стратегические средства защиты.
5.3. Конкурентоспособность цен и издержек компании.
Оценка конкурентоспособности фирмы по издержкам в сравнении с ее ближайшими конкурентами является необходимой составляющей анализа состояния компании. Это особенно важно для производства товаров широкого потребления, когда на рынке лидируют компании с низкими издержками. В отраслях, где важна также роль неценовых сторон конкуренции – престиж торговой марки, каналы сбыта, объем рекламы и др. (наукоемкая уникальная продукция, товары высокой моды, драгоценности и др.), низкие издержки способствуют повышению конкурентоспособности и прибыльности.

Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны факторами:

- различия в ценах на покупные ресурсы (сырье, материалы, энергия. комплектующие), а также в транспортных расходах;

- различия в технологии, степени износа оборудования, его производительности, стоимости, включая затраты на ввод в эксплуатацию и содержание оборудования;

- различие в производственных издержках, вызванное использованием эффектов масштаба и освоения, различием в уровне оплаты труда, производительности труда, разными расходами на административный аппарат;

- разные уровни налогообложения, в том числе региональные, наличие или отсутствие льгот;

- разная степень зависимости компаний от инфляции, от изменения курсов валют,

- различия в затратах на маркетинг, рекламу, транспортировку товаров, на сбытовую сеть (в том числе скидки торговым партнерам, дистрибьюторам и т.д.).

Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов. При этом анализ базируется на концепции цепочки ценностей компании.

Цепочка ценностей (цепочка создания стоимости) – это функциональные составляющие основной и вспомогательной деятельности компании, обеспечивающие создание товара, его реализацию и послепродажное обслуживание.

Согласно этой концепции анализ затрат выполняется по стратегически связанным функциям, процессам, операциям, составляющим:

а) основную деятельность - материально-техническое снабжение, изготовление продукции, доставка товаров потребителям, продажа и маркетинг, послепродажное обслуживание, получение прибыли;

б) вспомогательную деятельность - развитие исследований и разработок (по совершенствованию продукции, технологии, организации); управление трудовыми ресурсами и персоналом; общий менеджмент.

Анализ направлен на выявление уровня издержек в сравнении с конкурентами, а также на оценку вклада задействованных (отвлеченных от других возможностей) активов по видам деятельности в достижение целей компании.

Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены на основе анализа эффективности структурных и исполнительных составляющих стратегии.

Структурные составляющие стратегии проявляются: в использовании эффектов масштаба и освоения, интенсивности капиталовложений, широте продуктовой дифференциации и др.

Исполнительные составляющие проявляются: в способности (открытости) персонала к совершенствованию профессиональных качеств, в способности (в сочетании с возможностями фирмы) к повышению качества продукции и ускорению процессов вывода продуктов на рынок, в эффективности работы с поставщиками и клиентами с точки зрения снижения издержек.

Цепочка ценностей анализируется с позиций поиска путей достижения конкурентного преимущества в конкретной ситуации компании, например :

- в основном за счет снижения издержек, что подразумевает повышенные требования к контролю издержек и мерам по их снижению (по цепочке ценностей);

- за счет дифференциации продукции, что требует концентрации усилий на мерах по увеличению потенциала команд маркетологов, технологов и других.

В конечном счете, оценивается вклад каждого звена цепочки ценностей, их взаимовлияние на конечный результат. Если узким местом по издержкам становится производство, необходимо сосредоточить усилия на экономное воплощение «идейного» потенциала разработок - за счет сокращения количества деталей, унификации материалов и т.п.

Напомним, что в цепочку ценностей входят стоимостные условия поставок, каналов реализации продукции, а не только эффективность деятельности внутри компании.

Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков и продавцов может послужить повышению ее конкурентоспособности. Частный пример – создание производства упаковочных материалов в территориальной близости от фирмы – покупателя, продвигающей на розничную реализацию значительные объемы продукции компании.

Отметим большие различия в важности конкретных составляющих цепочки ценностей в зависимости от отраслевой принадлежности и масштабов деятельности компаний. В частности, фирмы различаются по усилиям в области внешней логистики (транспортных и иных систем коммуникаций по поставкам и сбыту продукции). Достаточно сопоставить важность этих проблем для корпорации «Coca-cola» и компаний по производству кирпича или электроэнергии.

Таким образом, анализ цепочки ценностей направлен на оптимальное распределение усилий компании по видам деятельности с учетом соответствующих параметров конкурентов. Главной целью является концентрация усилий на наиболее важных для удовлетворения клиентов звеньях цепочки ценностей.

Одной из ключевых проблем реализации концепции цепочек ценностей является информационное обеспечение. Учет издержек по операциям необходим не только внутри компании, в звеньях поставщиков и продавцов, а также в сопоставлении с аналогичными издержками конкурентов.

Последнее оценивается в стратегическом менеджменте как высший уровень мастерства в выявлении конкурентной позиции компании.

На фоне большой практической важности проблемы сравнительной оценки издержек по видам деятельности появилось большое число консалтинговых фирм, ассоциаций, имеющих целью исследование и распространение наивысших достижений в уровне издержек на различные виды деятельности. Эта информация продается заинтересованным фирмам без указания источника ее получения. Вырабатываются определенные этические нормы сбора такой информации и направлений ее использования.

Различие принципов группировки затрат при калькуляционном методе и согласно концепции цепочки ценностей показано ниже (фрагмент цепочки –снабжение).
Себестоимость по Издержки по

статьям калькуляции по видам деятельности

---------------------------------------------------------------------------------------------



Материалы Оплата счетов поставщиков,

Оформление договоров, заказов,

Контроль качества приобретаемой

Зарплата продукции,

Складирование и хранение,

Внутренняя транспортировка,

Амортизация Контроль сроков, номенклатуры

и объема поставок,

Затраты на управление снабжением

----------------------------------------------------------------------------------------------

Следует понимать, что подобная группировка издержек требует радикального развития традиционной системы учета затрат. При этом в теории управленческого учета обоснована необходимость подразделения затрат на постоянные и переменные, а также выдвигается концепция учета затрат по местам их возникновения и центрам ответственности. Проблема согласования этих методических подходов на практике требует специального рассмотрения.

5.4. Общая оценка конкурентной позиции компании.
Определенные выше понятия конкурентной силы и конкурентного преимущества используются на завершающем этапе анализа положения компании.

В качестве составляющих этих оценок выступают специфические для отрасли ключевые факторы успеха. Конкурентная сила и конкурентный потенциал по каждому фактору оценивается обычно в баллах (1-10). Оценку по каждому фактору производят как для самой компании, так и для ее ближайших конкурентов. Различия в степени влияния факторов на конкурентное преимущество учитывают с помощью весовых коэффициентов.

Пример взвешенной оценки конкурентного преимущества приведен в таблице.

Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше превосходство в оценках нашей компании над оценками конкурентов, тем выше ее конкурентное преимущество.

Заметим, что применение разных весовых коэффициентов факторов или их отсутствие может привести к разным оценкам положения и конкурентного преимущества.

Оценка конкурентного преимущества позволяет конкретизировать соотношение сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов и дает достаточно четкие ориентиры для разработки или корректировки стратегии.

Результаты анализа состояния компании по всем рассмотренным выше аспектам целесообразно представить в едином документе, сопроводив его подробными выводами по главным стратегическим проблемам, которые необходимо решить компании.
Таблица. Оценка конкурентного преимущества условной компании


Ключевые факторы успеха

Вес

Баллы/ взвешенные оценки для компании

Компания "Наша"

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Качество/

ассортимент



0.10

8/0.80

5/0.50

1./1.00

6/0.60

Репутация

0.10













Производственный потенциал

0.10













Технологи

ческий опыт



0.05













Сбытовая сеть

0.05













Маркетинг/

реклама


0.05













Финансовое состояние

0.10













Уровень издержек

0.35













Обслуживание клиентов

0.15













Взвешенная сумма










ч. 1