1. Понятие менеджмента. Роль менеджмента в деятельности организации

ч. 1 ч. 2 ч. 3 ч. 4

1. Понятие менеджмента. Роль менеджмента в деятельности организации

Менеджмент (от англ. “management” — “управление, организация”) — система программно-целевого управления, перспективного и те­кущего планирования, организации производства и реализации продукции. Менеджмент изучает наиболее рациональные организацию и управление производством, коллективом.

Менеджмент — эффективное использование и координация таких ресур­сов, как капитал (производительный, финансовый и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью. В послед­ние годы растет значимость информационных ресурсов в менедж­менте, поэтому приведенное выше определение можно расширить, добавив в перечень ресурсов еще и информационный.

Основными целями менеджмента являются:



  • получение (увеличение) прибыли;

  • повышение эффективности хозяйствования;

  • удовлетворение потребностей рынка;

  • решение социальных вопросов.

Роль менеджмента заключается в:

  • организации производства конкурентоспособных товаров;

  • совершенствовании производственного процесса;

  • внедрении новейших наукоемких технологий;

  • повышении качества продукции;

  • снижении затрат на производство.

Современный менеджмент — это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Подходы, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться не только бесполезными, но даже вредными для другой. Многовариантность ходов менеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, неповторимость тех или иных способов действия в конкретной ситуации составляют основу делового управления. Поэтому в деятельности менеджеров приходиться делать упор не на стандартные приемы, а на способность быстро и правильно оценить реальную хозяйственную ситуацию и найти достаточно хороший выход.

Российский менеджмент — творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т. е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

Управление применимо:


  • к различным видам человеческой деятельности (управление автомобилем);

  • к различным сферам деятельности (управление в биологических системах, управление государством);

  • к органам управления (подразделениями в государственных и общественных организациях).

Менеджмент использует в качестве объекта управления хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы и т. д.).

В настоящее время менеджмент приобретает все боль­шую и большую значимость. Меняется и содержание ме­неджмента как особого вида деятельности. Это вызвано тем, что в настоящее время во внешней среде организа­ции, то есть в ее окружении, происходят важные измене­ния, к которым все без исключения организации должны приспосабливаться. В частности, конкуренция в настоя­щее время заметно возросла, внешняя среда организации постоянно меняется, что связано и с активными социаль­но-политическими изменениями, и с техническим про­грессом, постоянно предлагающим все более и более со­вершенные технологии. Очевидно, что мобильность орга­низации и ее способность приспосабливаться напрямую зависят от того, насколько уместными и обоснованными будут решения, принимаемые ее руководством.



2. История развития менеджмента

Основные этапы истории менеджмента.

Историю менеджмента нельзя рассматривать без связи с эволюцией социально-эконо­мических условий развития мирового сообщества. Принято выде­лять пять основных этапов такого развития.

1. Промышленный переворот

(с 20 – 30-х по 80 – 90-е гг. XIX в.):

Основные признаки:


  • техническая база: паровая и хлопкоочистительные машины, вул­канизация резины и другие новые промышленные технологии;

  • инфраструктура для развития промышленности: национальная система железных дорог, система каналов, телеграф и т. д.;

  • формирование рынка;

  • возникновение предприятий — действенной формы социаль­ной организации работников;

  • конкуренция как форма разорения или поглощения соперника.

2. Эпоха массового производства

(первые три десятилетия XX в.):

Основные признаки:


  • внедрение конвейерной системы, массовый выпуск продукции, резкое снижение стоимости товаров;

  • малонасыщенный рынок;

  • конкуренция как предложение стандартизированного продукта по самой низкой цене;

  • четкая дифференциация отраслей;

  • хорошие перспективы экономического роста для компаний;

  • слабое вмешательство государства в бизнес.

3. Эпоха массового сбыта

(30 – 50-е гг. XX в.):

Основные признаки:


  • насыщение спроса на товары и услуги;

  • переход от стандартной продукции к дифференцированной;

  • смена производственной ориентации на рыночную;

  • усиление роли внешней среды в деятельности предприятия;

  • государственное регулирование экономики.

4. Постиндустриальное общество

(60 – 90-е гг. XX в.):

Основные признаки:


  • новое качество жизни: высокий уровень благосостояния граж­дан, высококачественные товары, индустрия досуга;

  • новые условия производства: быстроизменяющиеся техничес­кие решения, значительные вложения капитала в научно-иссле­довательские и опытно-промышленные работы, увеличение нео­пределенности внешней среды;

  • растущие ограничения со стороны государства: недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, меняющая­ся трудовая мораль, все большая нехватка ресурсов;

  • смещение социальных приоритетов и концентрация внимания на таких негативных явлениях, как загрязнение окружающей сре­ды, обман потребителя через нечестную рекламу, манипуляция общественным мнением.

5. Постэкономическая эпоха

(с начала XXI в.):



Основные признаки:

  • новая экономика: от расточительности ресурсов к ресурсос­бережению; разумное ограничение роста производства; рост сфе­ры услуг;

  • переход к информационному обществу: прогресс в информа­ционных и телекоммуникационных технологиях;

  • глобализация хозяйства: развитие транснациональных компа­ний; прозрачность политических границ; всемирные рынки; ин­теграция через информационные сети;

  • изменение жизненных приоритетов: самоограничение матери­ального потребления;

  • ориентация на неэкономические и нематериальные ценности; здоровая экология.

В истории менеджмента принято различать четыре основных подхода:

  • с позиций различных научных школ (конец XIX в. — по настоя­щее время);

  • процессный (20-е гг. XX в. — по настоящее время);

  • системный (50 – 60 гг. XX в. — по настоящее время);

  • ситуационный (60-е гг. XX в. — по настоящее время).

3. Менеджмент как тип рыночного управления

Менеджмент — тип управления, в наибольшей степени, отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики. Менеджмент — аналог термина "управление". Это его синоним, однако не в полной мере. Термин "управление" намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и объединениях). Термин "менеджмент" ("management") американского происхождения и переводится на другой язык дословно. В англоязычных странах он употребляется довольно свободно и в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как для других значений используются другие слова. Например, для обозначения управления в неживой природе используется термин "control"; для государственного или общественного управления — термины "government administration" или "public administration", что лишь подчеркивает его принадлежность к хозяйственной сфере деятельности. Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации в рыночных условиях. Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, направленный на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена. Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков: внутрифирменное управление; управление производством; управление персоналом. Успехи и неудачи предприятия — это, в первую очередь, успехи и неудачи менеджмента. А если исходить из утверждения, что предприятие — это прежде всего люди, то менеджмент — это организация деятельности работников. Персонал — важнейший элемент производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных работников, профессионалов намного сложнее. Менеджмент означает организацию работы коллектива с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Главное в менеджменте — ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия — Management by objectives ("менеджмент постановки цели"). В этом заключается принципиальное отличие менеджеров от руководителей старого стиля. Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Труд менеджера — это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего процесса. Поэтому менеджмент объединяет работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров и других, работающих под руководством менеджера, управляющего предприятием, производственным отделением или фирмой в целом.

4. Направления менеджмента

В процессе своей деятельности менеджеру приходится решать не только общие задачи управления, но и дей­ствовать в соответствии с особенностями сферы, которой ему необходимо управлять. Именно по этой причине при­нято говорить о частном менеджменте, особенности кото­рого описываются в соответствующих учебниках. В на­стоящее время существует по меньшей мере семь сфер менеджмента.

1. Производственный менеджмент направлен на при­нятие решений, касающихся использования тех или иных технологий, загрузки оборудования, объемов и структу­ры выпуска продукции, другими словами, на оптимиза­цию производственного процесса. Оптимизация предпо­лагает поиск такой организации производства, при кото­рой имеющиеся у предприятия ресурсы (материалы, обо­рудование, денежные средства, рабочая сила) использу­ются наиболее выгодно — таким образом, что они прино­сят максимально возможную выгоду при минимальных затратах.

2. Менеджмент персонала направлен на то, чтобы повысить эффективность использования персонала. Ме­неджер, работающий в данной сфере, должен решать воп­росы, связанные с поиском, обучением и повышением квалификации сотрудников. Кроме того, в задачи менед­жера по работе с персоналом входит разработка методов стимулирования и вознаграждения работников, благода­ря которым их работа будет плодотворней.

3. Маркетинг-менеджмент (менеджмент маркетинга) стремится к нахождению наилучших способов взаимодействия предприятия с рынком с точки зрения рынка. По­скольку любое предприятие существует до тех пор, пока оно удовлетворяет чьи-то потребности, менеджеру, рабо­тающему в области маркетинга, приходится принимать решения, определяющие характер сбора и использования информации о рынке. Кроме того, он отвечает за корректи­ровку ценовой, производственной и рекламной политики предприятия. Зная, какие потребности имеются на рынке, в каком количестве необходимы товары и услуги, предо­ставляемые предприятием, менеджер может принимать ре­шения, которые будут выгодными для предприятия.

4. Инновационный менеджмент направлен на созда­ние и внедрение новых видов товаров или услуг, а также технологий. Для этого необходимо провести многочислен­ные исследования, решить, в каком именно виде товар будет благоприятно воспринят на рынке, определить, как сделать издержки на производство товара минимальны­ми. Естественно, инновационный менеджмент решает вопросы, связанные с внедрением новых разработок в производство.

5. Снабженческо-сбытовой менеджмент направлен в основном на торговые операции. Чтобы производить то­вар, предприятие должно иметь сырье; затем, когда то­вар уже произведен, для получения прибыли он нужда­ется в том, чтобы выгодно продать этот товар. Менедже­ры, работающие в службе снабжения или сбыта, решают именно эти вопросы. А это часто требует решения более частных задач, например, выбор поставщиков и торго­вых организаций, которые будут реализовывать товар, организацию доставки сырья и товаров.

6. Финансовый менеджмент занимается регулировкой денежных потоков. Если говорить более конкретно, то в его задачи входит составление бюджета и финансового плана организации, оценкой актуального финансового со­стояния и изучением перспектив его развития. В процессе работы специалист по финансовому менеджменту может взаимодействовать с менеджером, отвечающим за инновации, поскольку любые инновации требуют отвлечения финансовых средств от достижения текущих целей для того, чтобы направить их на внедрение нового товара. В случае необходимости менеджер, работающий в данной сфере, должен принимать решения, направленные на пре­дотвращение неблагоприятных для предприятия событий.

7. Эккаунтинг-менеджмент направлен на изучение данных о работе предприятия и последующее исправле­ние (корректировку) решений в соответствии с этими дан­ными.

5. Функции менеджмента

Функция планирования. По сути, в процессе планирова­ния принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации. Стадии процес­са планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различа­ются. Обычно организация формирует единый план для управ­ления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планиро­вание помогает менеджерам лучше справиться с неопределен­ностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому сле­дует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполня­ют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Функция мотивации. Поведение человека всегда моти­вировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение лич­ности может иметь и любые другие проявления. Всегда сле­дует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит, мо­тивировать сотрудников — затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.



Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — это контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, "командо­ванием", "поймать", "уличить", "схватить" Такое представле­ние о контроле уводит в сторону от главного содержания фун­кции контроля.

Понятие "контроль" (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование" Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера — уп­равление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирова­ние разных видов деятельности организации с целью облегче­ния выполнения управленческих задач

Эффективный управленческий контроль создается на осно­ве его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

6. Японская модель менеджмента

Японская модель менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Япон­ский менеджмент ориентируется на групповую форму организа­ции труда, используя механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудни­ков. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технических и экономических проблем. Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотруд­ников рассматриваются немедленно. Большое значение на японс­ких фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффек­тивности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный при­влеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как сво­бодный остаток прибыли используется в основном на финансиро­вание перспективных научных исследований и разработок. При сни­жении темпов экономического роста фирмы отказываются от при­влеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы, и поощряется ускорен­ная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства. Представляет интерес система приема на работу и продвиже­ния по службе. Среди выпускников средних и высших учебных за­ведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется тор­жественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В сред­нем через 5 – 7 лет при высоких ежегодных показателях труда со­трудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 – 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и пе­реподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по раз­витию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярно­го (1 раз в 3 – 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Япон­цы считают, что длительное пребывание работника на одном ме­сте снижает уровень ответственности, приводит к потере интере­са к работе.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем на­роде является приоритетной задачей в деятельности японских ком­паний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы: главная цель компании — это ее развитие; рост фирмы ведет к увеличению занятости населения; компания получает уважение в местном обществе; покупатель получает надежного поставщика; поставщик получает хорошего покупателя; доходы от покупателя — это источник капиталовложений в раз­витие производства; производство товаров станет лучшего качества и по более низ­ким ценам; часть прибыли в виде налога пойдет на пользу общества; другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды; оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и бла­готворительность.

7. Американская модель менеджмента

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американ­ские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качества­ми. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обще­стве психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традици­онно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходи­мо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться пра­вилом: “Делай, что тебе сказано, а не то...”. Именно старшее по­коление менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления. В данном случае менеджер (у американцев “босс”, “шеф”) до­минирует или подавляет волю, желания, потребности своего под­чиненного, сковывает его инициативу.

Прохождение курса повышения квалификации для руководи­телей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжитель­ности курса (от 2 до 16 недель) и его уровня. Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использо­ванию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называ­емого управленческого потенциала, которым располагает компа­ния. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гаранти­рует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных “центров оценки”, в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей дея­тельности.

Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них — норма. Мно­гие же из них трудятся даже по 90 часов в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 часов утра. Менеджеры появля­ются на работе задолго до того, как приходит основная масса со­трудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются до­мой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5 – 6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и вос­кресенье. В результате реально более половины менеджеров прово­дят вне дома до 70% времени.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, фи­зической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физ­культурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся про­двинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания де­ловых качеств и умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные американские менед­жеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать американскую модель ме­неджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности.



8. Понятие внешней и внутренней среды организации

Все системы имеют вход, процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и пре­образуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т. п. Открытые сис­темы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет систему от ее окруже­ния. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько ат­рибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение.

Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, социального или этического характе­ра. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функ­ционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в об­щую работу и эффективная помощь работникам в достижении постав­ленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внеш­ней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно ре­агировать на воздействия внешней среды.

Термин “внешняя среда” включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.

Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура.

Внутренняя среда организации:



  • цели организации;

  • организационная структура;

  • задачи;

  • технология;

  • люди (трудовые ресурсы, штатные сотрудники).

Задача — это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Цели — это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Структура организации — это логические взаимоот­ношения уровней управления и функциональных облас­тей, построенные в такой форме, которая позволяет наи­более эффективно достичь целей организации.

В современных условиях внешняя среда орга­низации меняется очень быстро, и наблюдается тенден­ция ускорения этих трансформаций. Это ускорение обус­ловлено тем, что в мире постоянно появляются новые тех­нологии, стремительно меняется состояние рынка, появ­ляются новые виды товаров, которые вытесняют с рынка товары, ранее пользовавшиеся высоким спросом.

Единственный способ справиться с трудностями, свя­занными с быстрыми переменами в среде, — это постоян­ный сбор информации и ее обработка. В современных организациях эти задачи могут возлагаться как на от­дельных работников, выполняющих и другие функции, так и на специалистов-аналитиков, способных дать раз­вернутую и обоснованную экспертную оценку происходя­щих изменений.

9. Понятие организационной культуры, ее структура и содержание

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутри­организационного окружения.

Чаще всего организационная культура определяется как набор важных предположе­ний, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры явля­ются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

Реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях — вопрос будущего, но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ори­ентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоут­вердиться, осознать значимость своей личности.

Можно сказать, что организационная культура и корпоративный дух — это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности. Определяющую роль в станов­лении эффективной организационной культуры должны играть российские руководители нового типа, способные превратить ее из броского эпитета в существенное свойство самих предприятий, их мощнейшее объединяющее и одухотворяющее начало.

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и вре­мени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуника­ции, лозунги и т. п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти цен­ности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объясне­ние первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и за­висит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна назва­ние “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо ли­дера компании — создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограни­чиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”) предположения, ко­торые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление ор­гани­зационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этиче­ские нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов ду­ховной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленче­ской культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведе­ния в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окруже­нием: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, приме­няемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомо­билей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т. п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект соз­даёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

10. Управление организационной культурой

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Жизненный по­тенциал её деятельности обеспечивает организационная культура — то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. В любой организации существует “диалог” между людьми, носите­лями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, — с другой.

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание или изме­нение культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится ор­гани­зация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-“затворники” могут постичь все “технические” тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь “невидимыми”. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последователь­ном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организа­ции. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы­стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рова­ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч­ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об­щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.



11. Организационные структуры

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Самостоятельное структурное подразделение аппарата управления представляет собой его административно обособленную часть, выполняющую одну или несколько функций управления. Объединение нескольких структурных подразделений по принципу однородности выполняемых работ, их целенаправленности образует службу управления.

Звено управления — это одно или несколько подразделений, которые не обязательно объединены административно, но выполняют определенную функцию управления, как правило, заключающуюся в планировании, регулировании и координации деятельности нескольких служб или аппарата управления в целом. Управляющая ячейка — это отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, на которое возложено осуществление одной или несколько специальных функций управления.

Все работники аппарата управления подразделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Руководители, в свою очередь, делятся на линейных, осуществляющих руководство производственными подразделениями (начальники цехов, мастера), и функциональных, выполняющих функции обеспечения и методического руководства (руководители плановых, снабженческих, маркетинговых подразделений). Это отражает принятый линейно-функциональный принцип построения аппарата управления предприятий.

Построение организационной структуры базируется на функциях управления. Каждая функция управления подразделяется на подфункции (работы) и операции, т. е. дифференцируется в соответствии с уровнем ее осуществления. Дифференциация функций приводит к сужению участка управленческой деятельности и конкретизации объекта управления.

Организационная структура формируется исходя из состава, содержания и трудоемкости выполнения общих и специальных функций управления. Объективный характер построения организационной структуры определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, т. е. образование и выделение функций предшествует формированию органа или звена управления. Не следует отождествлять функцию управления с функциями подразделения аппарата управления: в зависимости от трудоемкости функции ее могут выполнять несколько подразделений или одно подразделение может вести работы по нескольким функциям.

Организационная структура аппарата управления предприятий имеет пирамидальный характер, т. е. содержит несколько уровней управления (иерархических уровней), что соответствует принципам системного построения организации. Иерархичность организационной структуры обеспечивает ее устойчивость к возмущающим воздействиям, способствует ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления путем соблюдения строгой соподчиненности работников и руководителей.

Основными элементами организационной структуры управления являются: состав и структура функций управления, численность работников управления по функциям, профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления, состав самостоятельных структурных подразделений, количество уровней управления и распределение работников между ними, централизация управления, информационные взаимосвязи.

Построение организационных структур осуществляется с учетом определенных требований и критериев.

Для оценки экономичности аппарата управления используют такие показатели, как удельный вес административно-управленческих расходов в себестоимости продукции, доля управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, удельный вес их заработной платы в общем фонде оплаты труда.

12. Бюрократические и адаптивные организационные структуры

Основу линейно-функциональных структур составляет “шахт­ный” принцип построения и специализация управленческого про­цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подси­стем формируется иерархия служб, так называемая “шахта”, которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты ра­боты каждой службы аппарата управления оцениваются показате­лями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:


  • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

  • медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

  • замедление процесса реализации управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Небюрократические организаций (их называют также адаптивными, или органическими структурами). Подобные структуры функционируют наиболее успешно именно в тех условия, когда бюрократические организации не справляются со своими задачами.

В небюрократических организациях:


  • каждый член организации отвечает не за узкий участок работы, а за всю задачу данной организации в целом;

  • для некоторых типов этих организаций характерны широкая специализация участников, комбинирование и перемена различных видов деятельности;

  • принимаются меры по стимулированию неформальных отношений между членами организации и их направлению в конструктивное русло в плане задач данной организации;

  • упрощается иерархия, резко уменьшается число её звеньев;

  • в некоторых типах небюрократических организаций также вводится та или иная степень децентрализации иерархии — т. е. сосуществуют несколько автономных управляющих центров.

Можно сказать, что небюрократические организации воскрешают на новом уровне некоторые черты той эпохи, которая предшествовала даже времени традиционного (доиндустриального) общества.

Типичными вариантами небюрократических организаций в современном цивилизованном мире можно считать:



  • матричные организации, предполагающие одновременное выполнение коллективом нескольких проектов и потому включающие одновременно несколько проектных начальников, наряду с обычным боссом;

  • адхократические (есть вариант эдхократические) организации, сводящие формальности до минимума или функционирующие как единая команда, которая решает напряжённые задачи и делит риски и награды между всеми участниками (характерный пример — американская компьютерная компания Hewlett Packard).

13. Функциональная (классическая) организационная структура

Функцио­нальный принцип формирования организационных структур имеет многовековую историю развития, при этом каждый длительный период в жизни человеческого общества внес свои осо­бенности в этот процесс.

В первобытнообщинном периоде организационная структу­ра представляла собой род, племя и потом семью. Рабовладель­ческий период известен насильственной организацией труда в эргастериях и латифундиях, при этом общество уже знало раз­деление труда между земледелием и скотоводством, ремеслом и торговлей, ведением крупных строительных работ. За отдель­ными людьми закреплялась функция управления государственной или военной деятельностью.

Средневековый период дал обществу цехи, территориаль­ное размежевание когда-то единого общества на феоды, поме­щичьи владения с трудом крепостных и полукрепостных крес­тьян и ремесленников.

При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел или отдельный работник выполняет свои функции, име­ет определенные права, обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

Сущность этих принципов сводится к следующему:



  • четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле;

  • строгая иерархия уров­ней управления, при которой действия нижестоящего звена уп­равления контролируются вышестоящим;

  • выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм я стандартов;

  • фор­мальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям на занимаемой должности;

  • найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение “строго по закону”.

Такая организационная структура существует в принципе в большинстве фирм, учреждений, отделов и отделений концер­нов, корпораций и др. Положительным в такой структуре яв­ляется высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело: рабочий — станок или инструмент; финансист — формы учета, отчетности и движение финансовых средств; торговый работник — потребности рынка и т. д. Функциональ­ная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов. Решения в таких организациях прини­маются со знанием дела и высоким профессионализмом.

Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних усло­виях, может не только не соответствовать современным требо­ваниям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможнос­ти предприятия и отдельных работников, которые должны дей­ствовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процеду­ра согласований, рассмотрения и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, па­дает спрос на традиционные товары и пр.

Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закосте­нелость функциональных структур сдерживают развитие орга­низации. Это стало особо остро проявляться в процессе образо­вания монополий и быстрых изменений характера производ­ства в наш информационный век.

Традиционные, или классические, функциональные орга­низационные структуры перестали удовлетворять возросшие потребности современного промышленного и сельскохозяйствен­ного производства, финансовых систем, сферы науки, образова­ния, здравоохранения и др. Если средние по размерам предпри­ятия строятся по-прежнему — по традиционному принципу, то бо­лее крупные объединения содержат как элементы старой систе­мы, так и новые формы организации своей деятельности.



ч. 1 ч. 2 ч. 3 ч. 4